在南海市工商聯(lián)舉辦的《實施戰(zhàn)略的系列講座》上，廣東興發(fā)創(chuàng)新股份有限公司董事長羅蘇開篇就是切身感嘆：“自辦企業(yè)40年以來，我認為辦企業(yè)容易，管理好企業(yè)很難，要將企業(yè)辦得長盛不衰更是難上加難！”因此他提出，搞活企業(yè)，用活人才是關鍵。
　　企業(yè)是水，人才是魚
　　興發(fā)公司1984年創(chuàng)辦之初，羅蘇意識到，在當時要創(chuàng)辦“高新技術型企業(yè)”，沒有工程師、沒有技術型人才，僅僅依靠他們這些農(nóng)民出身的人是不可能成功的。因此吸引技術人才成了當時興發(fā)的重要任務。羅蘇坦言：“由于當時在全國招聘了6位工程師，組成技術開發(fā)部，堅持技術建廠、管理治廠、質(zhì)量保廠的宗旨，才有了今天的興發(fā)?！?
　　經(jīng)過多年的實踐，羅蘇深深體會到科技進步和用活人才的重要性。成功的經(jīng)驗，讓羅蘇形成了自己的“人力資源理論”：“企業(yè)是水，人才是魚，水越滿魚越歡，水養(yǎng)活了魚，魚也激活了水?！?
　　他堅持認為薪酬高低并不是決定人才去留的關鍵，而公司內(nèi)部組織氛圍和個人感受，即相互之間的“親和力”，才是留住人才、用好人才的關鍵因素。興發(fā)就是這樣注重讓員工在獲得相應報酬的同時，使人才有安全感、事業(yè)感和成功感。
　　踢走無用的人
　　“不是所有的人你都需要供著，淘汰與吸收才能真正激活人力資源”。對于用人，羅蘇更是有自己的“一套”，他認為企業(yè)里往往有四種人：一是為國家創(chuàng)造財富、為企業(yè)增加積累的人；二是不思進取但求無過的人；三是賺錢買花戴的人；四是職位低、權力大的人。羅蘇認為對第*種人積極鼓勵，第二種人要穩(wěn)定，三、四種要教育。
　　因此羅蘇經(jīng)常要求員工自問：“你有促進企業(yè)發(fā)展、造福企業(yè)的智慧嗎？如果有，請你為企業(yè)獻出你的智慧；如果沒有，請為企業(yè)獻出你的汗水，如果你沒有智慧又不想獻出汗水，那么請你離開這個企業(yè)?！?
　　在教育后仍舊停滯不前，不思進取的人，羅蘇采取的是強硬派的作風——辭退。羅蘇介紹，在興發(fā)，公司的主任、部長、工程技術人員每年都要淘汰十分之一。他認為人才要有進有出，絕不能像死水一潭，要讓管理人員有危機感。因為羅蘇堅信人無壓力，便無動力。興發(fā)早期的業(yè)務員基本下崗了，羅蘇總結經(jīng)驗認為最重要的原因是，那些老人有了很強的惰性，變得不思進取，跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，從而導致企業(yè)的效益受到很大影響。而年年進新人，采用能者上，庸者下的競爭、淘汰機制后，企業(yè)從1999年起，每年銷售額遞增了50%以上。對于人才，羅蘇認為一定要有“愛才之心、護才之膽、容才之量”才能真正做到聚才、攏才和用好才。但是，在愛才的同時，打破平均制，讓能人獲得發(fā)揮的空間和相應的價值，讓無用的或投機之人受到懲罰才能真正激活企業(yè)這潭活水。
　　最怕上錯項目用錯人
　　“在未來的市場競爭中，人才是第*位，資本是第二位，企業(yè)有好的人才，才有明顯的效益?！睆娪沧黠L的羅蘇內(nèi)心關愛的還是他手下的那批“愛才”：“現(xiàn)在興發(fā)擁有一支實力更加雄厚的科技隊伍，這支隊伍有‘三多’，一是掌握現(xiàn)代化信息技術的人才多；二是能獨擋一面，有開拓精神的人才多；三是一專多能，善于應變的人才多?！绷_蘇評價，企業(yè)只有賢者在位，能者在職，強將無弱兵，企業(yè)才有生命力，才能永葆青春。
　　以羅蘇四十年的經(jīng)營經(jīng)驗來看，他認為企業(yè)最大的失敗就是上錯項目用錯人。他用過一些管理者，因為不能正確認識自己從而很容易導致決策上的失誤。他們往往“順必易驕，敗必易棄”，而使得企業(yè)同樣變得風氣浮夸或缺乏斗志，目標忽左忽右，企業(yè)容易陷入危機。
　　而如果用好了人，企業(yè)的經(jīng)營效益就會大幅提升。他舉例說，2001年興發(fā)招聘了一批科技人員，他們很有創(chuàng)新精神和團隊合作精神，短期內(nèi)便開發(fā)了三個適銷對路的新產(chǎn)品，使公司效益增加了20%。
　　羅蘇頗有體會的總結道：“管理是一門科學，人才是管理中的關鍵因素，而智慧的管理者才能真正用活人才。我們應該記住，一類管理者用計管人，二類管理者用權壓人，三類管理者用錢買人。做企業(yè)只有建立好的機制，按客觀規(guī)律、價值規(guī)律辦事，以變應變才能長盛不衰。”