1、企業(yè)領導人應實際評估經(jīng)濟形勢。索尼公司總裁出井伸之就認為，過去幾年，一般預估網(wǎng)絡帶來的經(jīng)濟繁榮都太樂觀，預期太高，因此跌得更重。而且這次經(jīng)濟衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產(chǎn)業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業(yè)，企業(yè)風險都在大幅增加。
2、變革歷程中，建立團隊最重要。GE前總裁韋爾奇說，“當時我在任總裁的時候，75％的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團隊”，“我不會設計，也不會制造，我全要靠他們?！?br/> 3、加強溝通，其實員工并不畏懼改變。EDS總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領導人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是——“溝通，溝通，還是溝通?！?br/> 4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認為，人力資源部門主管地位應該比財務主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應該負責。
5、企業(yè)領導人應該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認為，CEO太過自信，尤其是美國企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經(jīng)濟破滅后，企業(yè)領導人應該想想從中學到的教訓，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點。
6、現(xiàn)在是行動的時候。不管企業(yè)有無危機，都應該不斷變革。韋爾奇認為，此時企業(yè)領導人更有無數(shù)工作待做：開發(fā)新市場、買公司、買技術，以加強公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸。”韋爾奇說。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾（Michael Dell）的答案更簡單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。