目前，大部分學校在教學管理中把教研組僅作為教學行政管理與教師之間的“紐帶”與“橋梁”，而大部分教研組長給自己的定位也只是上情下達、下情上達的“聯絡員”，以及教學常規(guī)行政管理的“助手”。這種管理思路及自我定位，導致的最直接最嚴重的后果是教研組長依賴性與惰性的形成，隱藏著極大的教學管理的風險。必須變教研組長的“中間”力量為真正的“中堅”力量，學校教學管理的效度及質量的提升，才有基礎與保障。

一、“中間力量”的問題何在

教學質量是生命線。教學質量提高的著眼點與著力點是教研組隊伍建設。但是受主客觀原因的影響，在學校教學管理過程中，由于各教研組長在時間和精力上的投入不同，思考問題的深度不同，導致不同的教研組在團隊建設上出現了較大的差異。有的教研組比較好地關注人的發(fā)展，包括對教師對學生的關注，把“成事”與“成人”緊密地結合起來，在“成事”中“成人”；教研組工作計劃的制定和實施圍繞學校的發(fā)展，圍繞問題展開；組長對教研組的整體狀態(tài)及組內教師的情況有比較清晰的認識。

而有些教研組雖然也制定了每學期的工作計劃，但由于沒有清晰的思路、明確的重點，沒有核心理念的上下貫通，所以計劃的針對性不強，計劃內容的可行性不夠。有的教研組內行政職能和專業(yè)發(fā)展職能的關系沒有理順，有專業(yè)引領能力的無領導權威，有領導權威的無專業(yè)引領能力，導致這些教研組的處境比較尷尬，教學研討活動不夠正常，往往流于形式。這些問題的存在，與教研組長“中間力量”定位的工作狀態(tài)密切相關。

問題一：教研組長缺乏自主開展工作的角色意識和整體結構性思維。
不少教研組長習慣于只擔負上傳下達，貫徹執(zhí)行，協調工作關系的任務，對教研組工作應該如何開展思考不多，缺乏自主開展工作的角色意識；對教研組要開展的工作及主要問題的認識停留在點狀思維、條狀思維的層面，缺乏整體性、結構性思維；對組內現狀的分析不夠深入，對本組工作在學校整體工作中的定位不夠明確，沒有透過現象看到本質的問題，透過事情看到人的問題。

這樣導致的后果是，教研組長缺乏整體的規(guī)劃意識，只把教研組工作當作一項臨時性的任務，活動中沒有主線和靈魂，沒有鮮活的具體措施；缺乏開展組內工作的空間層次意識，只知道自己該怎么做或這個專題活動怎么開展，而面對組內不同層次教師發(fā)展的整體推進，研究工作整體開展的相關性不清楚；缺乏開展組內工作的時間過程意識，對教研組近期要開展的工作想得比較清楚，但對近期工作如何發(fā)展到中期、遠期不清楚；缺乏開展組內工作的主次關系意識，要么眉毛胡子一把抓，要么撿了芝麻丟了西瓜，教研工作效率低下。

問題二：教研組長缺乏整合能力和效率意識。

從教研活動的主題來看，教研組也制定了一些研究專題，但不少專題研討的主題和教師近一階段教學中存在的實際問題是“兩張皮”，沒有有效地整合起來，隔靴搔癢，對教師改進教學幫助不大。如何將專題研討系列化、日?；仍诿冀?。

從教研活動的主體來看，一些組長“對事不對人”，關注“事”比較多，而關注“人”的變化較少。因為“事”的完成具體可見，是可以量化可以顯現的，而“人”的變化相對緩慢相對模糊，較難量化。而且對教研組和組長的考核評價，基本上也是以完成“事”的量與質為主，導致了誤區(qū)的出現。其實所有“事”完成的最終目標是促進“人”的更好發(fā)展，只有人的發(fā)展才是學校發(fā)展的根本所在，這不能本末倒置。雖然我們要重視過程重視做“事”，但是不能為了應對考核評價而機械地過于功利地做“事”，最后忘了“人”我們的老師與學生的發(fā)展。

從教研活動的效率來看，任何學校都會有一批自己的骨干教師，如何將他們的閱歷與經驗，以及教學成果輻射到其他教師，在不斷的碰撞與交流中激發(fā)教學智慧，讓同組的新教師更快地成長，讓全組的教學效率全面地提升，這是組長最需關注和付諸行動的重點工作。但不少教研組長往往忽視了這點，沒有充分利用組內資源，造成人才浪費。

二、“中堅力量”的目標如何實現

讓每一個教研組長真正成為教學管理及教學實踐的“中堅力量”，是教學質量提高的關鍵。針對上述問題，學校應以對教研組及組長的評價為抓手，通過轉變評價觀念，完善評價細則，提高對評價過程的關注度，以促進“中堅力量”的成長。

措施一：全面關注教研組工作計劃，并通過全程督導評價，提升教研組長自主開展工作的角色意識和整體策劃教研活動的能力。

教研組工作計劃的制定應包括：（1）找問題。對問題的反思是發(fā)展的基礎，教研組長要組織討論并分析個體與集體存在的問題，找出教研組進一步發(fā)展的方向。（2）理思路。通過對不同層面的問題進行梳理，找到解決問題的方向和途徑。（3）定目標。在此基礎上確定的目標應該能夠更實在更有針對性，目標要成為全體組員的共同愿景與行動的指南。（4）想載體。載體分為常規(guī)工作與創(chuàng)造性的個性化工作，但是所有的工作必須滲透教研組的目標并能呈現目標。學期初，學校要對各個教研組的工作計劃進行嚴格審閱并及時反饋信息。審閱評價主要圍繞上述步驟展開，看問題是否找準，思路是否清晰，目標是否明確，載體是否有效。

在計劃確定之后，下一步就是對計劃實施全程的督導評價。通過評價促進教研組長轉變角色意識，主動思考作為一個教研組的帶頭人應該怎樣組織開展教研組活動，怎樣帶領全組教師共同發(fā)展；通過評價提升教研組長整體策劃教研活動的能力，全面實施教研活動的能力和結合具體情境解決具體問題的能力。

措施二：通過對教研組團隊建設過程的評價，提升教研組長促進不同層次教師共同發(fā)展的能力。

學校不但要重視對教研組長個人能力的評價，更要重視教研組長帶領教師群體共同發(fā)展，致力于教研組團隊建設能力的評價。因此，教研組長首先必須提高自身的理論研究素養(yǎng)，找準發(fā)展的方向，而且能夠把理念外化為日常教學的新行為、新習慣；不僅能把握自己所教學科的整體結構，而且能夠獨立開展研究。其次，教研組長要對不同層次的教師提出不同的要求?！坝闷溟L，避其短；立其志，開其潛；知其思，促其成?！币l(fā)揮骨干教師的引領輻射作用，幫助其他教師實現加速度發(fā)展；要加強教師群體之間的積極互動，強化資源共享的意識，倡導教學研究的重心前移和后續(xù)鞏固的過程研究意識，倡導專題研究的有效意識；要在教研組內進一步重心下移，強化同一備課組的集體備課規(guī)范，提高輪流聽課活動的頻度。